Zum Ende des Geschäftsjahres werden ambitionierte Ziele für das Folgejahr beschlossen. Die Strategie steht, die Richtung scheint klar. Und trotzdem entsteht schon nach wenigen Wochen ein ungutes Gefühl.

Nicht, weil die Ziele falsch wären, sondern weil die Organisation nicht in die gleiche Richtung läuft: Das Tagesgeschäft frisst Prioritäten zum Frühstück. Strategische Projekte werden von dringenden Aufgaben verdrängt. Aus klaren Vorhaben werden Absichtserklärungen, aus Fahrplänen subjektive Wunschlisten.

Das ist kein Strategieproblem, sondern ein Synchronisationsproblem, denn aus einem gemeinsamen Kompass wachsen viele Navigationsgeräte und jedes zeigt in eine andere Richtung. Kommt dann noch die unterjährige Dynamik des Marktes hinzu, wird aus dem Jahresziel schnell ein bewegliches Objekt.

So entsteht ein Phänomen, das viele CEOs nur zu gut kennen: Das Unternehmen arbeitet auf Hochtouren und trotzdem kommt die Strategie nicht voran.